Histoire

Timothy Stuart

Patagonia et la responsabilité sociale dans la chaîne d'approvisionnement : historique

Le secteur vestimentaire

Le terme « sweatshop » a été utilisé pour la première fois au dix-neuvième siècle pour décrire ces usines de confection surchauffées, bondées, sans air et où les ouvriers étaient payés une misère pour des journées de travail de 16 h. La prise de conscience collective de l'indignité de ces conditions n'est pas nouvelle. L’incendie de l'usine Triangle Shirtwaist à New York en 1911, dans lequel 146 ouvriers ont perdu la vie, pour la plupart des jeunes femmes, dont plus de la moitié étaient des immigrées juives, a suscité les premières demandes de réforme. Exactement un siècle plus tard, l'effondrement du Rana Plaza au Bangladesh a fait plus de 110 victimes, et de nouvelles demandes de réforme ont été entendues.

Pourtant, dans des milliers d'usines, des ouvriers continuent à travailler de longues heures sous-payées dans des conditions déplorables. Les ouvriers (majoritairement des femmes) qui travaillent pour l'industrie textile sont souvent pauvres, jeunes, sans éducation et sans droits. Il arrive qu'ils subissent des abus, des discriminations, soient privés de leurs droits syndicaux, harcelés, menacés et même escroqués. Le droit du travail (et son application) peut être laxiste, et les conditions de travail dangereuses et insalubres.

Cela ne veut pas dire pour autant que la confection est un métier universellement mauvais et que toutes les usines sont des ateliers de misère. Depuis 200 ans, la confection textile est le principal poste d'entrée des pays en développement, offrant souvent aux femmes leur première source de revenu indépendante. De nombreuses usines produisent des vêtements dans des conditions de travail sûres, saines et humaines, et respectent les salaires minimaux légaux même si ceux-ci sont très bas. Ces usines constituent néanmoins l'exception et non la règle.

La place de Patagonia dans le secteur

Nos propres salariés (les quelque deux mille personnes qui travaillent directement pour notre compte dans nos bureaux, magasins et notre centre de distribution) sont rémunérés équitablement et bénéficient de nombreux avantages, dont une complémentaire santé généreuse, un service de garderie subventionné (à Ventura et à Reno), un emploi du temps flexible et du temps libre rémunéré pour le bénévolat au service de l'environnement. De nombreux employés partagent nos valeurs, se soucient de la qualité et sont actifs dans des causes environnementales et associatives. Le taux de renouvellement du personnel est faible, et nous recevons en moyenne quelques centaines de CV par mois.

Comme la plupart des entreprises de vêtements, nous ne fabriquons pas nous-mêmes nos produits et ne sommes pas propriétaires des usines de nos sous-traitants. Nous nous chargeons du design, des tests, du marketing et de la vente des produits Patagonia. Ce sont nos domaines de compétence. Nous payons d'autres entreprises qui possèdent l'expertise technique et les équipements nécessaires pour produire les matières et assurer leur découpe et leur couture. Cette manière d'opérer pose des problèmes spécifiques car nous nous sentons responsables de chaque tâche.

La chaîne d'approvisionnement de Patagonia

Lorsque nous envisageons de travailler avec de nouvelles usines ou évaluons nos partenaires, nous suivons une approche en quatre volets, qui prend en compte tant les pratiques sociales et environnementales que les normes de qualité et les impératifs économiques comme la stabilité financière, une capacité adéquate et une politique tarifaire équitable.

Notre équipe RSE (responsabilité sociale et environnementale), tout comme notre équipe qualité, peuvent opposer leur véto à toute collaboration avec une nouvelle usine. Cette pratique rare dans l'industrie textile nous permet d'éviter de collaborer avec des usines qui ne partagent pas nos valeurs sociales et environnementales. Nos équipes des achats et de planification des approvisionnements sont également formées aux pratiques d'achat responsables afin de minimiser l'impact négatif de nos propres décisions d'entreprise sur les employés des usines et l'environnement. Notre personnel chargé des achats et de la qualité travaille en étroite collaboration avec notre équipe RSE. Ils se réunissent chaque semaine pour prendre des décisions liées à la chaîne d’approvisionnement.

Historique

De 1973 à 1990 :

Nous cherchons à collaborer avec des usines qui partagent nos valeurs d’intégrité et de qualité. Nous pensons qu'il est « impossible de fabriquer de bons produits dans une mauvaise usine ». Nous collaborons avec des usines propres, bien gérées, dotées d'employés qualifiés et expérimentés et affichant un faible taux de rotation du personnel.

1990 :

Avec la croissance de l'entreprise, nous reconnaissons la nécessité de tester ces postulats et commençons à formaliser notre processus de contrôle des sous-traitants. En 1990, nous demandons à nos équipes chargées des contrats et de la qualité de commencer à contrôler les usines qu'elles visitent, tant au niveau de la qualité des produits que des conditions de travail. Nous prenons la décision de ne plus collaborer avec les usines que nous ne pouvons pas visiter.

1991 :

Nous dévoilons l'« évaluation des relations de sous-traitance » lors de notre premier colloque avec nos fournisseurs, auquel participent des représentants de chacune des usines dans notre chaîne logistique. L'évaluation se présente sous la forme d'une fiche de score permettant d'évaluer les performances de chaque usine dans différents secteurs. Nous demandons aux responsables d'usines de faire de même. Si une usine obtient un score faible dans un secteur et que le score global est plus élevé, la différence fait l'objet d'une mise au point et d'un suivi. Notre approche est informelle, mais nos exigences en termes de qualité nous permettent de rester en conformité avec la responsabilité sociale qui nous incombe.

Milieu des années 90 :

Nous commençons à faire appel à des experts indépendants pour visiter et évaluer de nouvelles usines potentielles. Même si les audits ne sont que des instantanés d’une situation à un moment donné, ils permettent de faire un bilan des conditions de travail dans l’usine et de leur système de gestion. C’est également un point de départ intéressant pour entamer des négociations dans le cadre d’une amélioration future.

1996 :

Une association de défense des droits de l'homme révèle que Wal-Mart vend des vêtements Kathie Lee Gifford fabriqués sous licence dans un atelier de misère au Honduras qui emploie des jeunes filles de 13 et 14 ans travaillant 20 heures par jour pour 31 cents de l'heure. Les travaux avaient à l'origine été confiés à un fabricant américain réputé. Mais pour faire face à la forte demande, l'usine a à son tour sous-traité les travaux à une autre entreprise, qui a alors sous-traité à l'usine hondurienne.

Après un tollé de l'opinion publique, Kathie Lee Gifford, à son honneur, rejoint le mouvement anti-sweatshop. Gifford et Patagonia sont invitées à prendre part à la « No Sweat Initiative » du président Clinton. Tirant les conclusions qui s'imposent, nous créons une procédure plus formelle pour notre entreprise et devenons membre fondateur de la Fair Labor Association (FLA), une organisation de vérification et de formation multipartite et indépendante chargée d'auditer nos usines.

Début des années 2000 :

Après plusieurs pas en avant, nous faisons un pas en arrière lorsque nous commençons à nous approvisionner en produits auprès de nouvelles usines capables de produire à un coût plus faible. Le nombre d'usines explose, certaines sous-traitent à d’autres sites de production que nous ne connaissons pas, Au point de ne plus savoir avec qui nous collaborions effectivement et quelles étaient les conditions de travail des travailleurs dans ces usines. Nous nous retirons de la FLA pendant un temps.

2002 :

Nous recrutons un responsable de la responsabilité sociale afin de vérifier la conformité sociale de notre chaîne d’approvisionnement et collaborons à nouveau avec la FLA. Nous sensibilisons les employés Patagonia au sujet des conditions de travail dans les usines pour leur faire comprendre comment leurs actions peuvent involontairement impacter les travailleurs d'usine en allongeant leurs semaines de travail et en augmentant la pression et le stress.

Fin des années 2000 :

Nous élargissons nos collaborations en matière d'audit, d'engagement spécifique (avec des experts indépendants pour résoudre certains problèmes spécifiques au sein des usines) et de partage d'informations. Trois de nos fournisseurs de confection (sur un total de huit usines) sont maintenant membres de la FLA (et ont donc, en tant que membres, les mêmes devoirs que Patagonia). Nous collaborons plus étroitement avec nos usines et nous familiarisons davantage avec leur chaîne d’approvisionnement. Pour renforcer les relations individuelles et accroître la transparence dans notre chaîne d’approvisionnement, nous réduisons de 50 % le nombre d'usines primaires avec lesquelles nous collaborons.

2007 :

Nous lançons The Footprint Chronicles®, qui suivent l'impact social et environnemental de nos produits.

Nous demandons à Verité, un organisme international à but non lucratif d’audit social, de formation et de renforcement des capacités, de former les 75 employés qui visitent les usines de nos fournisseurs afin de bien comprendre le code de conduite sur le lieu de travail de Patagonia. Nous organisons chaque année des sessions de remise à niveau en interne pour tous les employés, nouveaux comme anciens.

2010 :

Nous élevons le poste de responsable de la responsabilité sociale au grade de directeur de la responsabilité sociale et environnementale. Ce poste englobe les questions sociales et environnementales à l'échelle de l'usine.

Nous identifions tous les sous-traitants et auditons près de 100 % de nos usines de confection, y compris les sites de production en sous-traitance.

Patagonia contribue à rassembler les leaders de l'industrie de l'habillement, des ONG, de l'académie et de l'Agence américaine de protection de l’environnement (EPA) lors d'une réunion inaugurale pour étudier la faisabilité d'une collaboration autour d'un indice de performance sociale et environnementale. En 2015, plus d'une centaine de membres feront partie de la Sustainable Apparel Coalition, soit un tiers de tous les vêtements et chaussures vendus sur la planète. L'objectif de la Coalition : « Un secteur du vêtement qui ne nuit pas inutilement à l'environnement et qui a un effet positif sur les personnes et les communautés associées à ses activités. »

2011 :

Nous commençons à auditer nos fournisseurs de matières premières en décembre. Nous mettons en place un nouvel outil innovant de détection de cas de traite d'êtres humains. Nous déployons notre première formation interne sur la traite des personnes dans la chaîne d’approvisionnement auprès de l'ensemble du personnel chargé de l'approvisionnement.

Nous publions notre déclaration sur la Loi californienne de transparence des chaînes d'approvisionnement à la fin de l'année 2011.

Nous formalisons et mettons nos Pratiques d'achat responsable selon les critères de la Fair Labor Association à disposition de notre équipe de sourcing.

2012 :

Les audits menés auprès de nos fournisseurs de matières premières révèlent que des courtiers en main d'œuvre font payer aux travailleurs migrants venant d'autres pays d'Asie jusqu'à 7000 dollars pour décrocher un emploi dans les usines taïwanaises qui approvisionnent Patagonia. Nous jugeons que cette pratique est inacceptable et peut conduire les ouvriers à l'endettement et au travail forcé. Nous nous engageons à travailler avec nos fournisseurs pour éliminer cette pratique dans notre chaîne logistique. Nous cherchons à recruter du personnel expérimenté pour superviser ce travail.

Afin de mieux comprendre les impacts sociaux et environnementaux de notre chaîne d’approvisionnement, nous lançons une nouvelle version encore plus transparente du site web Footprint Chronicles.

En tant que membre fondateur de la FLA, nous participons à des discussions multipartites sur le revenu de subsistance. La direction de Patagonia considère le revenu de subsistance comme une priorité de l'entreprise, et nous commençons donc à envisager le Fair Trade comme une première étape pour que les ouvriers gagnent de l'argent.

2013 :

En début d'année, nous publions la nouvelle version de notre Code de Conduite, relue et approuvée par la FLA. Ce document définit les pratiques responsables pour notre chaîne d'approvisionnement, dont un élément concernant le revenu de subsistance. De plus, nous mettons en place des mesures pour intégrer le prix du revenu de subsistance dans nos formules de calcul des coûts. Ces efforts font partie des stratégies à court, moyen et long terme pour résoudre la question des revenus de subsistance au sein de notre chaîne d’approvisionnement, en commençant par nos usines de confection.

Notre partenariat avec Fair Trade USA® est l'une des premières étapes dans notre parcours vers le revenu de subsistance. Nous ne possédons aucune des usines qui confectionnent nos produits, nous avons donc un contrôle limité sur les montants que reçoivent les ouvriers. Grâce au programme Fair Trade, nous pouvons compléter les salaires des ouvriers en leur offrant des avantages qui améliorent leur qualité de vie. Nous payons une prime pour chaque produit Patagonia qui porte le label Fair Trade Certified™. Cet argent supplémentaire est reversé directement aux ouvriers de l’usine, qui décident eux-mêmes de la façon de le dépenser. Dans chaque usine, un comité Fair Trade d'ouvriers démocratiquement élus décide de la manière dont seront utilisés les fonds. Nous commençons à travailler avec Fair Trade USA pour certifier notre première usine cette année.

Afin d'encourager et de renforcer activement la capacité de nos usines à gérer la sécurité incendie, nous rejoignons et finançons en partie l'initiative de sécurité incendie de la FLA. Ce programme mondial forme les travailleurs et les responsables d'usine à la promotion active de la sécurité incendie, à la reconnaissance des risques et à leur élimination immédiate ou à leur signalement à la direction.

2014 :

En partenariat avec Verité, qui se consacre à assurer que les ouvriers à travers le monde travaillent dans des conditions sûres, équitables et légales, nous élaborons des normes solides pour protéger les travailleurs migrants ainsi qu'un nouveau protocole d'audit et des outils pour contrôler la manière dont ils sont traités, et commençons à faire part de nos attentes à notre chaîne d'approvisionnement, en commençant par Taïwan.

Au sein de la FLA, nous nous impliquons dans un processus de consultation multipartite aux côtés d'organisations de la société civile (OSC), d'universités américaines et de marques de vêtements et de chaussures, afin de formuler le Fair Compensation Workplan (plan de travail pour une juste rémunération) de FLA, qui représente la vision de la FLA sur la manière d'atteindre des revenus de subsistance dans les usines de confection de vêtements et de chaussures. Dans l'attente de ce plan de travail, nous créons une Fair Wage Taskforce interne, une équipe transversale chargée de soutenir la FLA et de dessiner une voie pour que l'entreprise atteigne des revenus de subsistance dans notre chaîne logistique.

En s'appuyant sur l'Initiative sécurité incendie de la FLA, deux de nos membres et six de nos usines de confection commencent une session de formation intensive pour devenir formateurs experts, avec pour objectif de déployer la formation dans toutes nos usines de confection au cours des prochaines années.

Notre première installation devient officiellement Fair Trade Certified™, et nous commençons à vendre des vêtements Fair Trade Certified™ en automne. Nous commençons petit, avec seulement dix modèles sportswear pour femme confectionnés par Pratibha Syntex en Inde, mais nous commençons aussi à travailler avec plusieurs autres usines de différents pays pour étendre le programme.

2015 :

Nous mandatons Verité pour mener des évaluations approfondies du travail des migrants chez nos fournisseurs de Taïwan. En découvrant l'étendue du problème, nous commençons à travailler sur des stratégies clés pour les prochaines années, avec pour objectif de créer un changement systémique. Cela inclut un engagement auprès du ministère du Travail du gouvernement taïwanais, pour faire connaître les problèmes auxquels nous sommes confrontés et notre approche pour les traiter, et établir des collaborations avec nos pairs afin de créer un mouvement au niveau du secteur.

Nous continuons à développer le programme Fair Trade hors d'Inde, en certifiant des usines en Colombie, au Mexique, en Thaïlande, aux États-Unis et au Sri Lanka. Nous diffusons également une courte vidéo sur ce programme pour sensibiliser les consommateurs aux avantages des vêtements Fair Trade Certified.

Depuis que nous avons rejoint l'Initiative Sécurité incendie de la FLA en 2013, nous investissons des ressources et un temps considérables pour préparer le déploiement dans nos usines de confection. Deux de nos employés de terrain et des représentants de six de nos usines de confection suivent un cursus de formation complet mené par la FLA. Nous nous appuyons sur cette base solide pour étendre ce programme de formation l'année suivante.

Dès sa publication, nous adoptons le Fair Compensation Workplan de la FLA comme feuille de route pour parvenir à un revenu de subsistance dans notre chaîne logistique pour la confection de vêtements. La FLA suit la même définition que la Global Living Wage Coalition, selon laquelle un revenu de subsistance est « la rémunération reçue pour une semaine de travail standard par un(e) ouvrier(ère) dans un lieu donné, et suffisante pour offrir un standard de vie décent à l'ouvrier(ère) et à sa famille. Les éléments d'un standard de vie décent comprennent la nourriture, l'eau, le logement, l'éducation, les soins de santé, les transports, les vêtements et d'autres besoins essentiels, dont une réserve pour gérer les imprévus. »

Ce plan de travail est divisé en trois phases qui doivent guider et organiser les sociétés membres de la FLA pour qu'elles avancent à l'unisson. La première phase, nommée « Taking Stock », sert à recueillir des données détaillées sur les rémunérations auprès des fournisseurs, pour savoir ce que gagnent les ouvriers du textile. La seconde phase, « Learning and Planning » est consacrée à la comparaison des données de rémunération des ouvriers par rapport aux références de revenu de subsistance, afin de hiérarchiser les efforts et d'élaborer des stratégies pour améliorer les revenus. La troisième phase, « Making Change » est axée sur la mise en œuvre de projets en collaboration avec les fournisseurs, afin d'augmenter les salaires au fil du temps.

Le plan de travail est utilisé par notre DG pour nous fixer un objectif interne de revenu de subsistance à atteindre d'ici 2025 avec nos usines de confection. Cet objectif interne partagé avec la FLA et ce que nous écrivons sur notre site web au sujet de nos aspirations en matière de revenu de subsistance, permet à la FLA de nous reconnaître comme entreprise leader dans leur Fair Compensation Workplan.

Une fois notre objectif interne et le plan de travail de la FLA en place, notre Fair Wage Taskforce entre en jeu en planifiant la manière dont nous générerons les données de rémunération, les stratégies et les possibilités de collaboration dans le secteur, nécessaires pour améliorer les revenus à grande échelle.

Vers la fin 2015, nous commençons à réfléchir aux liens entre agriculture et vêtements. Nous avons étudié un nouveau concept appelé « agriculture régénérative », qui met la priorité sur la santé des sols tout en adoptant des normes strictes en faveur du bien-être animal et des droits des travailleurs. Il a été démontré que les pratiques agricoles régénératives permettaient de piéger le carbone, c'est pourquoi nous avons commencé à étudier les liens entre agriculture régénérative et changement climatique.

2016 :

Nous disposons à présent de deux formateurs experts, et formons deux autres membres de notre équipe pour déployer la formation dans toutes nos usines de confection, ce qui porte à 18 le nombre total d'usines formées. Chaque usine peut à présent déployer la formation pour toute la main d'œuvre, et pour chaque année suivante, nous prévoyons que des dizaines de milliers d'ouvriers reçoivent une formation régulière et facilement assimilable sur la sécurité incendie.

Nous commençons à travailler avec les membres de la FLA pour trouver la meilleure méthode de collecte et d'analyse des données de rémunération pour nos usines de confection. Un outil est publié et partagé avec plusieurs marques de la FLA pour des tests sur le terrain. Au cours de l'année, nous avons testé cet outil avec 10 de nos usines de confection.

Parallèlement, la FLA a commencé à collecter des données de référence en matière de rémunération, ce qui nous permet d'évaluer la différence entre ce que les ouvriers gagnent et ce qui est considéré comme un revenu de subsistance.

À l'automne, Patagonia rédige son premier livre blanc interne sur « l'agriculture régénérative » afin de déterminer ce que ce terme signifie dans l'entreprise. Nous nous servons également de notre deuxième concours annuel d'étude de cas avec la Haas School of Business de l'Université de Berkeley pour chercher des réponses à la question « Comment Patagonia peut-elle déployer les pratiques d'agriculture régénérative pour lutter contre le changement climatique ? ».

2017 :

Nos fournisseurs à Taïwan opèrent des améliorations importantes des conditions de travail pour les ouvriers migrants, mais nous constatons qu'il reste difficile d'éliminer totalement les frais de recrutement. Pour mettre vraiment l'accent sur ce problème, nous élaborons une « Road Map to No Fees by 2020 » (Feuille de route pour aucun frais d'ici 2020) détaillée, qui souligne les éléments clés que nos fournisseurs et Patagonia devront atteindre au cours des 28 prochains mois pour garantir que les ouvriers embauchés après janvier 2020 n'aient jamais à payer pour obtenir un emploi.

En 2017, nous offrons une formation en sécurité incendie complète à 11 usines supplémentaires, ce qui porte à 29 le nombre total d'usines formées et à plus de 13 000 celui des ouvriers.

Nous continuons à travailler avec la FLA pour répertorier les salaires gagnés dans notre chaîne d'approvisionnement, en continuant notre test de collecte des données de rémunération dans 10 usines de confection. Nous constatons la difficulté extrême à collecter des données sur la rémunération et déplorons que les données recueillies ne nous donnent pas toutes les informations dont nous avons besoin pour déterminer quelles usines nécessitent une attention immédiate, afin de réduire l'écart entre les salaires actuels et le revenu de subsistance.

Afin de comprendre quelles usines de confection de Patagonia ont besoin d'une attention immédiate pour réduire l'écart entre les salaires actuels et le revenu de subsistance, nous demandons aux étudiants de MIT du Sustainable Business Lab (un cursus proposé par l'école de commerce de l'Université) de nous aider à trouver une façon plus simple de collecter les données de rémunération dans une vaste chaîne logistique, à la suite de quoi ils élaborent un modèle de collecte rationalisée.

Les résultats sont partagés avec la FLA, et il est décidé que la FLA formera un Practitioners Working Group pour améliorer l'outil de collecte des données de rémunération. Patagonia rejoint ce groupe de travail et au cours de l'année, un outil amélioré est créé, que nous acceptons de tester.

Fin 2017, la FLA ré-accrédite Patagonia et publie un rapport sur son programme de conformité en matière de travail. Figurent dans ce rapport les forces de Patagonia, notamment notre engagement pour que la direction supérieure améliore les conditions de travail non seulement dans les usines qui fabriquent pour Patagonia, mais aussi à des niveaux plus profonds de la chaîne d'approvisionnement, l'engagement fort de l'entreprise dans la société civile pour gérer les problèmes auxquels sont confrontés les travailleurs migrants, parvenir à un revenu de subsistance et assurer que les ouvriers puissent s'exprimer sur leur lieu de travail, ainsi que notre approche collaborative « en 4 volets » pour les achats, dans laquelle les équipes des achats, qualité et responsabilité sociale et environnementale ont toutes une voix égale sur l'origine et la manière de s'approvisionner.

Nous continuons de développer le programme Fair Trade, en le déployant en Chine, au Salvador et au Vietnam et en explorant de nouveaux types de produits en dehors des vêtements de sport, notamment les combinaisons de plongée et les vêtements techniques.

En 2017, nous nous engageons davantage dans l'agriculture biologique régénérative et formons un groupe d'experts pour étudier la possibilité de créer un programme de certification complet au niveau des exploitations agricoles, qui engloberait l'agriculture biologique régénérative et des normes strictes en matière de bien-être animal et d'équité sociale. À l'automne, nous publions la première ébauche du cadre pour la Certification « Regenerative Organic » (ROC) avec des partenaires clés comme le Rodale Institute, Dr. Bronner’s, Compassion in World Farming, Textile Exchange, Demeter International, Fair World Project, Grain Place Foods et White Oak Pastures. La ROC est une certification en agriculture holistique couvrant le bien-être des animaux de pâturage, des rémunérations équitables pour les exploitants et les travailleurs agricoles, et de solides exigences en matière de santé des sols et d'aménagement des terres. À la fin de l'année, nous nous réunissons avec nos organisations partenaires pour former une nouvelle organisation à but non-lucratif, baptisée « Regenerative Organic Alliance » pour gérer la ROC.

2018 :

Patagonia signe la promesse Responsible Recruitment rédigée par la Fair Labor Association et l'American Apparel and Footwear Association, qui est un engagement public pour qu'aucun ouvrier n'ait à payer pour travailler.

En 2018, nous formons 15 usines supplémentaires, ce qui porte à 44 le nombre total d'usines formées. Cette année, ces usines forment 65 000 ouvriers supplémentaires, ce qui élève le nombre total d'ouvriers formés dans notre chaîne de confection à 80 000.

Au début de l'année, nous testons l'outil amélioré de collecte des données de rémunération de la FLA avec 10 usines de confection. Ces essais se passent bien, et après analyse des résultats, nous les utilisons au sein du Practitioners Working Group afin d'affiner cet outil jusqu'à son état final.

Avant de déployer le nouvel outil dans toutes nos usines de confection, nous programmons des webinaires interactifs de formation avec nos fournisseurs de vêtements, auxquels participent 100 % de nos usines de confection. Dans ce webinaire, nous lançons officiellement notre programme de revenu de subsistance avec nos fournisseurs, nous définissons le revenu de subsistance, montrons son importance, communiquons notre stratégie pour y parvenir, discutons des étapes suivantes et du calendrier de notre programme, et répondons aux questions et aux commentaires.

Après le lancement officiel de notre programme avec nos fournisseurs, nous terminons de collecter les données sur la rémunération. Une fois ces données obtenues, nous sollicitons de nouveau l'aide du MIT Sustainable Business Lab pour nous aider à les analyser. Ils créent pour nous un outil incroyable, qui intègre les données de rémunération détaillées que nous avons collectées auprès de nos usines de confection, ainsi que les références de revenu de subsistance fournies par la FLA.

Le projet MIT fournit de nouveaux cadres pour l'analyse de données. La comparaison des salaires des ouvriers au niveau national montre nos priorités géographiques, la comparaison des salaires par usine par rapport au pourcentage de notre production montre nos priorités commerciales, la décomposition détaillée des rémunérations des ouvriers nous permet de comprendre ce que nos usines partenaires peuvent faire en priorité pour augmenter les salaires.

Cette analyse nous indique où nous en sommes par rapport à l'obtention de revenus de subsistance chez nos fournisseurs de vêtements. La bonne nouvelle c'est que la situation est meilleure que ce que nous pensions, et nous partageons les résultats de notre analyse initiale dans le livret Environmental and Social Initiatives 2018, où nous indiquons qu'en moyenne, nos usines de confection paient 81 % du revenu de subsistance.

En 2018, nous changeons notre mission pour passer à « Nous faisons des affaires pour sauver notre planète » et nous focaliser sur des solutions, comme doubler l'agriculture régénérative pour lutter contre le changement climatique.

En février, Patagonia organise son premier Regenerative Organic Fiber Summit, animé par LaRhea Pepper de Textile Exchange, une ONG qui se consacre aux fibres renouvelables. Ce sommet réunit quatre de nos principaux fournisseurs de coton biologique pour discuter des obstacles à la croissance du secteur du coton biologique, et explorer les possibilités de l'utilisation des pratiques biologiques régénératives dans la production de coton.

En mars, la Regenerative Organic Alliance (ROA) lance officiellement la Regenerative Organic Certification (ROC) à l'occasion d'Expo West (le plus grand salon professionnel des produits naturels). NSF International est choisi pour gérer le programme de certification ROC et avec la ROA, ils lancent un test mondial pour affiner les cadres de la ROC avec 22 marques, exploitations, fermes et vignobles. Dans le cadre de ce test, nous lançons des projets avec deux de nos principaux fournisseurs de coton biologique en Inde pour tester les pratiques régénératives avec plus de 150 petites exploitations de coton biologique en Inde.

2019 :

Tout au long de 2019, nous travaillons aux côtés de nos fournisseurs de Taïwan pour les aider à mettre en place des systèmes de recrutement et d'embauche qui protègent les ouvriers migrants afin qu'ils n'aient pas à payer pour travailler. Cette démarche s'inscrit dans notre objectif de suppression de tous ces frais dans notre chaîne d'approvisionnement d'ici 2020. Dès 2020, nous contrôlerons constamment nos fournisseurs pour nous assurer que leurs systèmes de recrutement restent efficaces et que les ouvriers ne paient pas pour obtenir ou conserver leur emploi.

Cette année, nous formons 9 usines supplémentaires à la sécurité incendie, ce qui porte à 54 le nombre total d'usines formées. Ces usines forment 70 000 ouvriers supplémentaires, ce qui élève le nombre total d'ouvriers formés dans notre chaîne de confection à 150 000.

Nous essayons également une nouvelle démarche pour recueillir des informations qualitatives sur la réussite de ce programme de formation en menant des enquêtes auprès des ouvriers en Chine, dans les premières usines que nous avons formées. Les résultats sont encourageants : 5884 ouvriers ont participé à l'enquête, 98 % ont répondu que leur connaissance de la sécurité incendie s'était améliorée, 99 % ont indiqué que leur culture de la sécurité incendie sur le lieu de travail s'est améliorée, 97 % se sentent plus confiants pour prendre des initiatives et signaler les risques d'incendie, et autant disent pouvoir refuser de travailler sans pénalité s'ils pensent que le lieu de travail n'est pas sûr.

Globalement, nous pensons que cette enquête est un moyen efficace d'évaluer l'impact de la formation à la sécurité incendie de nos ouvriers dans nos usines de confection, et c'est quelque chose que nous aimerions poursuivre dans les années à venir. Les résultats montrent comment la Fire Safety Initiative de la FLA a renforcé l'engagement et la confiance des ouvriers dans la culture de la sécurité incendie de leur lieu de travail.

En 2019, nous actualisons notre analyse des revenus de subsistance dans nos usines de confection, et pouvons rapporter qu'en moyenne, nos fournisseurs versent 88 % du revenu de subsistance. Cette analyse est utile, mais nous souhaitons amplifier nos communications publiques, et nous demandons à nouveau au MIT Sustainable Business Lab de nous conseiller sur la manière la plus efficace de le faire. Il conclut que nous devons tout d'abord nous concentrer sur nos clients afin d'utiliser leur pouvoir d'achat pour faire le bien, et ensuite sur nos pairs du secteur afin de partager ce qui a fonctionné pour nous, afin que nous avancions tous ensemble. Cela nous aide à prévoir les contenus que nous voulons publier en 2020.

De plus, cette année, nous commençons à prévoir des tests pour travailler en partenariat avec nos fournisseurs en confection afin d'augmenter les salaires des ouvriers sans compromettre la compétitivité de ces usines. Un ou deux tests auront lieu chaque année, et les résultats seront partagés avec la FLA afin de créer un forum utile où les marques participantes pourront travailler ensemble à l'atteinte d'un objectif commun.

En 2019, nous fêtons cinq ans de partenariat avec Fair Trade USA. Dans le cadre de ces célébrations, nous lançons une boutique éphémère de produits Fair Trade à New York avec d'autres marques Fair Trade comme West Elm et Kroger. Nous travaillons avec des usines certifiées Fair Trade dans neuf pays, avec un impact sur plus de 66 000 ouvriers. Environ 70 % de nos produits Printemps et Automne 2019 sont fabriqués dans des usines Fair Trade, ce qui représente une nette augmentation par rapport aux 10 modèles fabriqués dans une seule usine en Inde en 2014.

En 2019, nos partenaires coton biologique en Inde continuent à déployer les tests ROC, en passant de 150 exploitations à 550. Ils commencent à observer les avantages des pratiques agricoles régénératives sur le terrain et s'engagent avec la ROA à fournir un feedback sur le cadre ROC pendant la période de test.

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