Storia

Timothy Stuart

Patagonia e la responsabilità sociale nella catena di produzione: storia e cronologia

Settore dell'abbigliamento

Il termine sweatshop (utilizzato per indicare un luogo di lavoro caratterizzato da condizioni di lavoro povere e socialmente inaccettabili) venne usato per la prima volta nel XIX secolo per descrivere fabbriche di cucito calde, affollate e prive d'aria, in cui gli operai lavoravano 16 ore al giorno e venivano pagati una miseria. La consapevolezza pubblica dell'esistenza di questi luoghi non è una novità. L'incendio che devastò la Triangle Shirtwaist Factory a New York nel 1911, e in cui morirono 146 operai (soprattutto giovani donne), più della metà dei quali immigrati ebrei, alimentò numerose richieste di riforma. Esattamente un secolo dopo, il crollo del Rana Plaza in Bangladesh ha ucciso più di 1.100 operai, sollevando un'altra ondata di proteste, manifestazioni e richieste di riforma per ottenere condizioni di lavoro più sicure nelle fabbriche.

Eppure, in migliaia di stabilimenti, gli operai continuano a lavorare in condizioni deplorevoli, per interminabili ore e sottopagati. Chi trova lavoro nel settore dell'abbigliamento (per la maggior parte donne) è spesso indigente, giovane, privo di istruzione e vive in condizioni disagiate. Non è purtroppo infrequente che i lavoratori vengano sfruttati, discriminati, molestati, minacciati e raggirati o che si neghi loro il diritto di riunirsi in sindacati. A ciò si aggiungono talvolta un certo lassismo nell'applicazione delle leggi sull'impiego di manodopera e condizioni di lavoro poco salubri e pericolose.

Questo non significa che il lavoro nel settore tessile sia sempre problematico, né che tutti gli stabilimenti di taglio e cucitura sfruttino i propri operai. Da 200 anni la cucitura di indumenti rappresenta il livello occupazionale base nei Paesi emergenti e spesso offre alle donne la concreta possibilità di percepire un reddito indipendente per la prima volta. Non tutti gli stabilimenti presentano condizioni deprecabili: molti producono capi di abbigliamento in condizioni lavorative sicure, salubri e umane, e offrono agli operai il minimo salariale previsto per legge, ma si tratta più di un'eccezione che di una regola.

Il posto di Patagonia nel settore

I nostri dipendenti – ossia le circa duemila persone che lavorano direttamente nei nostri uffici, punti vendita e centri di distribuzione – ricevono stipendi equi e benefit adeguati, tra cui assistenza sanitaria, asilo nido autofinanziato (a Ventura e Reno), orari di lavoro flessibili e partecipazione retribuita ai programmi di Internship ambientali. Molti di essi condividono i nostri valori, sono genuinamente interessati alla qualità e sono impegnati in cause a tutela della comunità e della salvaguardia dell'ambiente. Il turnover dei dipendenti è limitato e, in media, riceviamo circa duecento CV al mese.

Come accade per la maggior parte delle aziende di abbigliamento, non realizziamo direttamente i nostri prodotti e non siamo proprietari delle fabbriche che collaborano con noi nella produzione dei nostri capi. Progettiamo, testiamo, lanciamo sul mercato e vendiamo ogni prodotto Patagonia. Sono queste le aree in cui la nostra azienda dimostra solidità e competenza. Patagonia paga altre aziende per la produzione dei tessuti e per il taglio e la cucitura veri e propri degli indumenti; in genere si tratta di imprese dotate di attrezzature e know-how tecnico. Questo sistema costituisce una sfida per noi, poiché ci sentiamo responsabili di tutte le attività che concorrono alla creazione dei nostri prodotti.

La catena di fornitura di Patagonia

Quando prendiamo in considerazione la possibilità di collaborare con un nuovo stabilimento, o quando vogliamo effettuare controlli e verifiche nelle fabbriche che già lavorano per noi, utilizziamo un metodo di valutazione articolato intorno a quattro tematiche fondamentali: pratiche sociali e ambientali, standard qualitativi e requisiti aziendali come stabilità finanziaria, adeguata capacità di produzione e prezzi equi.

Il nostro team SER (Social/Environmental Responsibility) ha la facoltà di opporsi all'impiego di una nuova fabbrica che non corrisponda a specifici requisiti (come del resto accade per il team addetto alla qualità). Si tratta di una pratica in genere raramente applicata nel settore dell'abbigliamento, ma che ci tiene alla larga da stabilimenti che non condividono i nostri valori socio-ambientali. Il personale del reparto approvvigionamenti e pianificazione dell'offerta ha partecipato a una formazione dedicata a pratiche di acquisto responsabili per ridurre al minimo l'impatto negativo delle attività aziendali sia sui lavoratori degli stabilimenti che sull'ambiente. Il personale addetto alla qualità e alle forniture lavora a stretto contatto con il team SER, organizzando riunioni settimanali congiunte per le decisioni relative alla catena di produzione.

Cronologia

Dal 1973 al 1990:

Cerchiamo di lavorare con fabbriche e stabilimenti che condividano i nostri valori di integrità e qualità. Siamo convinti che non si possano realizzare buoni prodotti in fabbriche scadenti. Lavoriamo con stabilimenti puliti, gestiti in modo efficiente, che impiegano personale che ha accumulato competenze ed esperienza e con un limitato turnover di operai.

1990:

Crescendo, abbiamo compreso la necessità di testare questi presupposti, formalizzando il processo di controllo dei fornitori. Risale a quest'anno la richiesta ai gestori dei contratti e al team Patagonia responsabile per la qualità di avviare la fase di verifica delle fabbriche visitate, sia in termini di qualità dei prodotti che di condizioni di lavoro. Scegliamo consapevolmente di non lavorare con fabbriche o stabilimenti che non sia possibile visitare direttamente.

1991:

Viene messa a punto quella che è stata definita “contract relationship assessment” in occasione della prima conferenza organizzata da Patagonia con i fornitori, alla quale sono stati invitati i rappresentanti di ogni fabbrica che collabora con l'azienda. Questa valutazione consiste in una sorta di scheda segnapunti assegnata a ogni fabbrica e serve per calcolarne il punteggio di performance in diverse aree; la compilazione deve essere fatta anche dai direttori dei vari stabilimenti. In caso di gravi discrepanze tra il punteggio assegnato da Patagonia e quello indicato dalla fabbrica stessa, le aree interessate diventano oggetto di colloqui e vengono seguite con particolare attenzione. Pur mantenendo un approccio informale, le richieste di standard qualitativi elevati consentono a Patagonia di seguire con coerenza un responsabile percorso di conformità a livello sociale.

Metà degli anni '90:

Iniziamo a impiegare società indipendenti per la verifica e il controllo, incaricate di visitare e verificare il livello di conformità di potenziali nuove fabbriche. Sebbene queste verifiche coprano un lasso di tempo molto limitato, sono comunque in grado di offrire un'istantanea affidabile delle condizioni di lavoro e dei sistemi gestionali di uno stabilimento. Sono anche un ottimo modo per avviare discussioni e trattative su possibili cambiamenti.

1996:

Un gruppo a sostegno dei diritti umani riferisce che alcuni dei capi di abbigliamento con l'etichetta Kathie Lee Gifford sono in realtà prodotti da uno "sweatshop" honduregno che impiega ragazzine di 13-14 anni, obbligate a lavorare 20 ore al giorno per 31 centesimi di dollaro all'ora, e sono quindi rivenduti dalla catena Wal-Mart. In origine l'appalto era stato assegnato a un produttore statunitense rispettabile, che tuttavia, per soddisfare una massiccia richiesta di vendita, aveva in seguito subappaltato il lavoro a terzi, che a loro volta si erano rivolti allo stabilimento in Honduras.

A seguito dello scalpore pubblico suscitato da questo evento, Kathie Lee Gifford (e questo va detto a suo merito) aderisce al movimento "anti-sweatshop" contro lo sfruttamento della manodopera nel settore tessile. Sia la Gifford che Patagonia sono invitati a prendere parte alla “No Sweat Initiative” promossa dal Presidente Clinton. Da allora, abbiamo sviluppato un processo di monitoraggio più formale e siamo diventati membri attivi della Fair Labor Association (FLA), un'organizzazione di verifica e formazione indipendente che prevede la partecipazione delle diverse parti interessate.

Primi anni 2000:

Dopo una serie di importanti passi avanti, ne facciamo uno indietro quando scegliamo di ricorrere ad alcune fabbriche che propongono costi più bassi per l'approvvigionamento dei nostri prodotti. Il numero di stabilimenti con cui lavoriamo cresce a dismisura e alcune di queste fabbriche subappaltano il lavoro a terzi di cui non siamo a conoscenza. Non riusciamo più a tenere traccia di tutti coloro con cui lavoriamo né delle reali condizioni di lavoro in molte delle nostre fabbriche. Per un certo periodo fuoriusciamo dalla FLA.

2002:

Patagonia decide di assumere un manager per la responsabilità sociale incaricato di monitorare il livello di conformità sociale in tutta la catena di fornitura e torniamo a collaborare con la FLA. I dipendenti di Patagonia partecipano a corsi di formazione in cui vengono illustrate le principali problematiche relative al posto di lavoro: questo processo di sensibilizzazione ha lo scopo di far comprendere ai dipendenti come le loro azioni possano involontariamente causare disagi agli operai delle fabbriche, traducendosi in turni lavorativi eccessivamente lunghi, pressione nelle consegne e alti livelli di stress.

Fine anni 2000:

Ampliamo la collaborazione con altri marchi coinvolgendoli nei processi di controllo, in obiettivi specifici (con l'aiuto di esperti locali indipendenti in grado di agevolare la risoluzione di specifiche problematiche all'interno degli stabilimenti) e nella condivisione di informazioni. Tre dei nostri fornitori per il taglio e la cucitura di indumenti (per un totale di otto fabbriche) sono ora membri della FLA (e sono quindi tenuti a rispettare i nostri stessi elevati standard di partecipazione). La collaborazione con le fabbriche che realizzano i nostri prodotti si intensifica e la conoscenza delle varie catene di produzione risulta più trasparente e approfondita. Con l'obiettivo di consolidare singoli rapporti lavorativi e di incrementare la trasparenza all'interno della propria catena di produzione, Patagonia riduce del 50% il numero dei principali stabilimenti di cui si avvale.

2007:

Lanciamo The Footprint Chronicles®, che traccia l'impatto sociale e ambientale dei nostri prodotti.

Affidiamo a Verité, organizzazione non-profit internazionale di verifica, formazione e sviluppo delle competenze, la realizzazione di un percorso formativo per i 75 dipendenti che visitano le fabbriche dei nostri fornitori allo scopo di comprendere a pieno il nostro Codice di Condotta nel posto di lavoro. Continuiamo a riproporre una sessione di formazione all'anno sia per i nuovi dipendenti che per quelli che lavorano con noi da tempo.

2010:

Eleviamo la posizione di "Manager per la responsabilità sociale" a quella di "Direttore per la responsabilità socio-ambientale", integrando così le attività sociali e quelle ambientali a livello degli stabilimenti.

Patagonia identifica tutti i sub-appaltatori di cui si avvale ed effettua il controllo di quasi il 100% delle imprese di taglio e cucitura attive nella propria supply chain, incluse le sedi dove operano i sub-appaltatori.

Riunisce produttori leader del settore dell'abbigliamento, organizzazioni non governative, esponenti degli ambienti universitari e dell'Environmental Protection Agency degli Stati Uniti per un meeting inaugurale che ha lo scopo di determinare se sia possibile collaborare alla creazione di un indice di performance socio-ambientale. Nel 2015 la Sustainable Apparel Coalition conta più di 100 membri, ossia l'equivalente dei marchi che producono un terzo di tutti gli indumenti e le calzature venduti nel mondo. L'obiettivo della coalizione: “un settore dell'abbigliamento che non causi inutili danni ambientali e che abbia un impatto positivo sugli individui e sulle comunità che fanno capo alle sue iniziative”.

2011:

A dicembre viene avviata la valutazione dei nostri fornitori di materie prime. Patagonia implementa un nuovo strumento all'avanguardia per agevolare il riconoscimento di casi di traffico di esseri umani nell'ambito della catena di produzione. Organizziamo il primo training interno dedicato proprio a tale problematica, destinato a tutto il personale della supply chain dei nostri prodotti.

Alla fine del 2011 Patagonia divulga la propria dichiarazione d'intenti in merito al California Transparency in Supply Chains Act, la nuova disposizione di legge dello stato della California che disciplina la trasparenza nelle catene di produzione aziendali.

Patagonia formalizza inoltre una serie di pratiche di acquisto responsabile destinate al team che si occupa degli approvvigionamenti, in base ai requisiti previsti dalla Fair Labor Association.

2012:

Le indagini condotte sui nostri fornitori di materie prime rivelano che nei Paesi asiatici alcuni intermediari (broker) addebitano ai lavoratori migranti fino a 7.000 dollari per trovare loro un posto come operai nei nostri stabilimenti tessili di Taiwan. Riteniamo che questa sia una pratica inaccettabile, che può portare i lavoratori alla schiavitù per debiti e al lavoro forzato, e ci impegniamo a collaborare con i nostri fornitori per eliminarla nel nostro processo di produzione. Decidiamo di assumere personale esperto per supervisionare questo lavoro.

Nello sforzo di determinare e comprendere l'impatto sociale e ambientale della nostra supply chain, inauguriamo una versione aggiornata del sito Web The Footprint Chronicles, con l'obiettivo di offrire la massima trasparenza possibile.

Come membro fondatore della FLA, partecipiamo a discussioni sul salario di sussistenza che coinvolgono più stakeholder. La leadership di Patagonia considera il salario di sussistenza una priorità dell'azienda e, di conseguenza, inizia a considerare il Fair Trade come un primo passo per retribuire giustamente i lavoratori.

2013:

All'inizio dell'anno, pubblichiamo il nostro Codice di Condotta aggiornato, che viene rivisto e approvato dalla FLA. Questo documento delinea le pratiche responsabili per la nostra catena di fornitura, inclusa la componente salariale. Inoltre, implementiamo politiche per tenere conto del livello di salario di sussistenza nelle nostre formule di determinazione dei costi. Questi sforzi fanno parte di strategie a breve, medio e lungo termine per poter garantire eque retribuzioni nella nostra catena di fornitura, a partire dalle nostre fabbriche di assemblaggio dei capi di abbigliamento.

La nostra collaborazione con Fair Trade USA® è uno dei primi passi nel nostro viaggio verso i salari di sussistenza. Nessuno degli stabilimenti di assemblaggio dei capi di abbigliamento che realizzano i nostri prodotti è di nostra proprietà, perciò abbiamo un controllo limitato sui salari dei lavoratori. Attraverso Fair Trade possiamo però provvedere a retribuzioni supplementari, che aggiungendosi ai salari offrono loro vantaggi tangibili che ne migliorano la vita. Assegniamo un premio in denaro extra per ogni articolo Patagonia contrassegnato dall'etichetta Fair Trade Certified™. Questo compenso extra viene versato direttamente ai lavoratori degli stabilimenti che partecipano all'iniziativa e che decidono in seguito come spenderlo. In ciascuno stabilimento, un comitato di lavoratori Fair Trade eletto democraticamente decide come verranno investiti i fondi. Questo è anche l'anno in cui iniziamo a lavorare con Fair Trade USA per certificare la nostra prima fabbrica.

Abbiamo finanziato e aderito alla Fire Safety Initiative promossa dalla FLA, allo scopo di incoraggiare e consolidare la capacità dei nostri stabilimenti di gestire le procedure di sicurezza e di prevenzione degli incendi. Questo programma su scala globale offre ai lavoratori e ai responsabili degli stabilimenti una formazione specifica per promuovere la conoscenza delle misure di sicurezza antincendio, riconoscere rischi e pericoli ed eliminarli tempestivamente senza aspettare di ricevere l'approvazione formale da parte della direzione della fabbrica.

2014:

Collaborazione con Verité, volta a garantire che le persone di tutto il mondo lavorino in condizioni sicure, eque e legali: sviluppiamo standard solidi per proteggere i lavoratori migranti e nuovi protocolli di audit e strumenti per monitorare il loro trattamento; iniziamo inoltre a comunicare le nostre aspettative alla nostra catena di fornitura a partire da Taiwan.

All'interno della FLA, ci impegniamo in un processo di consultazione che coinvolge più stakeholder insieme a organizzazioni della società civile (CSO), università statunitensi e marchi di abbigliamento e calzature per formulare il piano di lavoro per le retribuzioni eque della FLA, volto a garantire stipendi di sussistenza nelle fabbriche di assemblaggio di abbigliamento e calzature. In previsione del piano di lavoro, creiamo una task force interna sui salari equi, un team interdipartimentale incaricato di supportare la FLA e di capire il percorso dell'azienda per garantire i salari di sussistenza nella nostra catena di fornitura.

Basandosi sulla Fire Safety Initiative della FLA, due membri del nostro team e sei delle nostre fabbriche di assemblaggio di abbigliamento iniziano un intenso periodo di formazione per diventare istruttori, con l'obiettivo di formare tutte le nostre fabbriche di assemblaggio di abbigliamento nei prossimi anni.

Per la prima volta, una delle nostre strutture diventa ufficialmente Fair Trade Certified™ e in autunno iniziamo a vendere abbigliamento Fair Trade Certified™. Iniziamo in piccolo, con solo dieci modelli di abbigliamento sportivo da donna cuciti da Pratibha Syntex in India, ma iniziamo a lavorare con diverse altre fabbriche in più Paesi per espandere il programma.

2015:

Incarichiamo Verité di condurre valutazioni approfondite riguardo ai lavoratori migranti impiegati dai nostri fornitori a Taiwan. Man mano che apprendiamo l'entità del problema, iniziamo a lavorare su strategie chiave con l'obiettivo di apportare cambiamenti a livello di sistema nel corso degli anni successivi. Nell'ambito di questa iniziativa, collaboriamo con il Ministero del Lavoro del governo taiwanese per sensibilizzare la popolazione ai problemi che affrontiamo e migliorare il nostro approccio alla loro gestione, oltre a favorire collaborazioni con aziende concorrenti per avviare un movimento in tutto il settore.

Continuiamo a far crescere il programma Fair Trade al di fuori dell'India, certificando fabbriche in Colombia, Messico, Thailandia, Stati Uniti e Sri Lanka. Pubblichiamo inoltre un breve video sul programma per far conoscere ai consumatori i vantaggi dell'abbigliamento certificato Fair Trade.

Da quando abbiamo aderito alla Fire Safety Initiative della Fair Labour Association nel 2013, investiamo tempo e risorse considerevoli per prepararci ad attuarla nelle nostre fabbriche di assemblaggio di abbigliamento. Due dei nostri dipendenti e rappresentanti di sei delle nostre fabbriche di assemblaggio dei capi di abbigliamento completano un corso di formazione tenuto dalla FLA. Con solide basi in atto, ci prepariamo ad ampliare il programma di formazione per l'anno successivo.

Adottiamo il piano di lavoro per le retribuzioni eque della FLA come nostra tabella di marcia per garantire salari di sussistenza nella nostra catena di fornitura. È importante sottolineare che la FLA si allinea alla definizione di salario di sussistenza della Global Living Wage Coalition, secondo cui un salario di sussistenza è “la retribuzione percepita per una settimana lavorativa standard da un lavoratore in un determinato luogo, sufficiente a garantire un tenore di vita dignitoso per il lavoratore e la sua famiglia. Gli elementi di un tenore di vita dignitoso includono cibo, acqua, alloggio, istruzione, assistenza sanitaria, trasporti, abbigliamento e altri bisogni essenziali, compreso il necessario per far fronte a eventi imprevisti”.

Il piano di lavoro è suddiviso in tre fasi che hanno lo scopo di guidare e organizzare le aziende associate alla FLA in modo da poter avanzare all'unisono. La prima fase si chiama “Punto della situazione” ed è destinata a raccogliere dai fornitori dati dettagliati sui salari corrisposti ai lavoratori dell'industria dell'abbigliamento. La seconda fase si chiama “Apprendimento e pianificazione” ed è dedicata al confronto dei dati sui salari dei lavoratori con i benchmark dei salari di sussistenza al fine di prioritizzare gli sforzi ed elaborare strategie per migliorare i salari. La terza fase si chiama “Agire” e si concentra sull'implementazione di progetti in collaborazione con i fornitori al fine di aumentare i salari nel tempo.

Il piano di lavoro viene utilizzato dal nostro CEO per stabilire un obiettivo di retribuzione interno per cui lavorare: raggiungere i salari di sussistenza entro il 2025 per le nostre fabbriche di assemblaggio dei capi di abbigliamento. Questo obiettivo interno è condiviso con la FLA che, considerando anche ciò che scriviamo sul nostro sito Web in merito alle nostre aspirazioni salariali, la porta a riconoscerci come azienda leader nell'attuazione del suo piano di lavoro per le retribuzioni eque.

Con il nostro obiettivo interno e il piano di lavoro FLA in vigore, la nostra Task Force sulla retribuzione equa inizia pianificando il modo in cui genereremo i dati sui salari, le strategie e le strade verso la collaborazione del settore necessaria per attuare diffusi miglioramenti salariali sostenibili.

Verso la fine del 2015, iniziamo a pensare al legame tra agricoltura e abbigliamento. Iniziamo a conoscere un nuovo concetto chiamato “agricoltura rigenerativa”, che dà la priorità alla salute del suolo e al contempo comprende standard elevati per il benessere degli animali e l'equità verso i lavoratori. È stato dimostrato che le pratiche agricole rigenerative consentono al suolo di sequestrare il carbonio, per cui iniziamo ad approfondire la nostra conoscenza sulla connessione tra agricoltura rigenerativa e cambiamento climatico.

2016:

Grazie alla collaborazione di due esperti, formiamo altri due membri del nostro team e iniziamo a offrire la formazione presso le nostre fabbriche di assemblaggio, portando così a 18 il numero totale di fabbriche che ha ricevuto formazione. Ogni fabbrica è ora in grado di trasmettere la formazione a tutta la forza lavoro e, per ogni anno a venire, prevediamo che decine di migliaia di lavoratori ricevano una formazione regolare e facilmente assimilabile sulla sicurezza antincendio.

Iniziamo il nostro lavoro con i membri della FLA per elaborare il metodo migliore per la raccolta e l'analisi dei dati salariali per le nostre fabbriche di assemblaggio di capi di abbigliamento. Viene rilasciato uno strumento che viene condiviso con alcuni marchi FLA affinché venga testato sul campo. Nel corso dell'anno abbiamo testato questo strumento presso 10 delle nostre fabbriche di assemblaggio di capi di abbigliamento.

Allo stesso tempo, la FLA inizia a raccogliere i parametri di riferimento sui salari di sussistenza, che ci consentiranno di misurare il divario tra ciò che i lavoratori guadagnano e ciò che è considerato un salario di sussistenza.

In autunno Patagonia scrive il suo primo report interno sull'agricoltura rigenerativa per cercare di capire cosa significa per noi questa nuova pratica. Utilizziamo anche il nostro secondo concorso annuale con la Haas School of Business presso l'UC Berkeley per cercare risposte alla domanda: “In che modo Patagonia può potenziare le pratiche agricole rigenerative per contrastare i cambiamenti climatici?”

2017:

I nostri fornitori a Taiwan apportano miglioramenti significativi alle condizioni di lavoro dei lavoratori migranti, tuttavia riteniamo che l'eliminazione totale degli oneri di assunzione resti una sfida da vincere. Per focalizzarci esattamente su questo tema, sviluppiamo una dettagliata “Tabella di marcia per zero oneri entro il 2020”, che delinea i risultati chiave che i nostri fornitori e Patagonia dovranno ottenere nei prossimi 28 mesi per garantire che i lavoratori assunti dopo gennaio 2020 non paghino mai per il lavoro che svolgono.

Nel 2017 formiamo altre 11 fabbriche in materia di sicurezza antincendio, portando il numero di fabbriche e lavoratori che hanno ricevuto formazione rispettivamente a 29 e più di 13.000.

Continuiamo a lavorare con la FLA per fare il punto sui salari nella nostra catena di fornitura, completando il nostro progetto pilota di raccolta dei dati salariali di 10 fabbriche di assemblaggio di capi di abbigliamento. Scopriamo che la raccolta di dati salariali è estremamente difficile e che i dati che siamo riusciti a raccogliere non ci hanno fornito le informazioni necessarie per determinare quali fabbriche richiedono un'attenzione immediata per ridurre il divario tra il salario attuale e quello di sussistenza.

Per capire quali delle fabbriche meritino un'attenzione immediata per ridurre il divario tra i salari attuali e quelli di sussistenza, chiediamo agli studenti del MIT nel Sustainable Business Lab - un corso offerto dalla business school dell'università - di aiutarci a trovare un modo più semplice per raccogliere dati salariali attraverso una grande catena di fornitura, e loro hanno sviluppato un modello per una raccolta semplificata.

I risultati sono condivisi con la FLA e si decide che questa formerà un gruppo di lavoro di professionisti, il Practitioners Working Group, per migliorare lo strumento di raccolta dei dati salariali. Patagonia si unisce a questo gruppo di lavoro e nel corso dell'anno viene creato uno strumento ottimizzato che accettiamo di testare.

Alla fine del 2017 la FLA riaccredita Patagonia e pubblica un rapporto sul suo programma di conformità del lavoro. Nel rapporto sono evidenziati i punti di forza di Patagonia, incluso l'impegno del top management a migliorare le condizioni di lavoro non solo degli stabilimenti di produzione di Patagonia, ma anche attraverso livelli più profondi della catena di fornitura: il forte impegno dell'azienda nei confronti della società civile ad affrontare i problemi dei lavoratori migranti, ottenere i salari di sussistenza e garantire che i lavoratori abbiano voce nel loro posto di lavoro, e non da ultimo il suo approccio collaborativo in 4 fasi agli acquisti, in base al quale i team di approvvigionamento, qualità, ambiente e responsabilità sociale hanno tutti la stessa voce in capitolo su dove e come reperire i prodotti.

Continuiamo ad ampliare il programma Fair Trade espandendoci in Cina, El Salvador e Vietnam e studiando nuovi tipi di prodotti al di fuori dell'abbigliamento sportivo, comprese mute e abbigliamento tecnico.

Nel 2017 ci impegniamo ulteriormente con l'agricoltura rigenerativa. Formiamo un gruppo di esperti per valutare la possibilità di creare un programma olistico di certificazione a livello di azienda agricola che riguarda l'agricoltura organica e rigenerativa insieme a standard elevati per benessere degli animali ed equità sociale. In autunno, rilasciamo una prima bozza del quadro per la “Certificazione organica e rigenerativa (ROC)” affinché venga revisionata dai nostri partner chiave, tra cui Rodale Institute, Dr. Bronner’s, Compassion in World Farming, Textile Exchange, Demeter International, Fair World Project, Grain Place Foods e White Oak Pastures. ROC è una certificazione che supporta un approccio olistico all'agricoltura e comprende il benessere degli animali da pascolo, l'equità per gli agricoltori e i lavoratori agricoli oltre a requisiti severi sulla salute del suolo e la gestione del territorio. Entro la fine dell'anno formeremo con le nostre organizzazioni partner una nuova organizzazione no profit, chiamata “Regenerative Organic Alliance”, per possedere e gestire la certificazione ROC.

2018:

Patagonia diventa firmataria dell'impegno di assunzione responsabile redatto dalla Fair Labour Association e dall'American Apparel and Footwear Association, che è un impegno pubblico a garantire che nessun lavoratore paghi per il lavoro che svolge.

Nel 2018 formiamo altre 15 fabbriche in materia di sicurezza antincendio, portando a 44 il numero totale di fabbriche che ha ricevuto formazione. Durante l'anno queste fabbriche formeranno altri 65.000 lavoratori, portando a 80.000 il numero totale di lavoratori formati nella nostra catena di assemblaggio di capi di abbigliamento.

All'inizio dell'anno testiamo lo strumento di raccolta dei dati salariali ottimizzato della FLA presso 10 fabbriche di assemblaggio di capi di abbigliamento. I progetti pilota hanno esito positivo e, dopo aver analizzato i risultati, li usiamo all'interno del Practitioners Working Group per migliorare lo strumento di raccolta dei dati.

Prima di distribuire il nuovo strumento di raccolta dati ottimizzato a tutte le nostre fabbriche di assemblaggio di capi di abbigliamento, programmiamo un webinar di formazione interattiva con i nostri fornitori a cui partecipano tutte le fabbriche di assemblaggio di capi di abbigliamento. In questo webinar lanciamo ufficialmente il nostro programma sul salario di sussistenza con i nostri fornitori, definiamo il salario di sussistenza, dimostriamo l'importanza del salario di sussistenza, comunichiamo la nostra strategia per raggiungere il salario di sussistenza, discutiamo i passi successivi e la sequenza temporale del nostro programma, rispondiamo alle domande e riceviamo feedback.

Dopo il lancio ufficiale del nostro programma, terminiamo la raccolta dei dati sui salari. Sulla base di questi dati chiediamo ancora una volta l'aiuto del Sustainable Business Lab del MIT per l'analisi. Gli studenti creano uno strumento incredibile che incorpora sia i dati dettagliati sui salari raccolti dalle nostre fabbriche di assemblaggio di capi di abbigliamento, sia i parametri di riferimento sui salari di sussistenza forniti dalla FLA.

Il progetto del MIT fornisce anche alcuni nuovi quadri per l'analisi dei dati, incluso il confronto dei salari dei lavoratori a livello nazionale per mostrare le nostre priorità geografiche, il confronto dei salari per fabbrica con la nostra percentuale di produzione al fine di mostrare le nostre priorità aziendali e suddividere la retribuzione dei lavoratori nelle sue componenti per aiutarci a capire quali priorità possono essere assegnate alle nostre fabbriche partner al fine di aumentare i salari.

Questa analisi serve per fornici una prima indicazione di dove siamo e di quanto manca al raggiungimento degli obiettivi sui salari di sussistenza presso i nostri fornitori. La buona notizia è che abbiamo fatto più passi avanti di quanto pensassimo e condividiamo i risultati della nostra analisi iniziale nel report sulle iniziative ambientali e sociali del 2018. In media le nostre fabbriche di assemblaggio di capi di abbigliamento pagano l'81% del salario di sussistenza.

Nel 2018 cambiamo la nostra missione in “Siamo in business per salvare il nostro pianeta” e spostiamo la nostra attenzione su soluzioni che includono una maggiore concentrazione sull'agricoltura rigenerativa come modo per invertire il cambiamento climatico.

A febbraio, Patagonia ospita il suo primo incontro sulle fibre organiche e rigenerative, moderato da LaRhea Pepper di Textile Exchange, una ONG che si occupa di fibre sostenibili. Il vertice riunisce quattro dei nostri principali fornitori di cotone organico provenienti da tutto il mondo per discutere gli ostacoli alla crescita del settore del cotone organico ed esplorare le possibilità di utilizzare pratiche organiche rigenerative nella produzione di cotone.

A marzo, la Regenerative Organic Alliance (ROA) lancia ufficialmente la Certificazione organica e rigenerativa (ROC) a Expo West (la più grande fiera di prodotti naturali). NSF International è selezionata per gestire il programma di certificazione ROC e, insieme alla ROA, lancia un progetto pilota globale per testare e perfezionare i framework ROC con 22 marchi, agricoltori, fattorie e vigneti. Come parte integrante di quel progetto pilota, lanciamo progetti con due dei nostri principali fornitori di cotone organico in India per testare le pratiche rigenerative presso oltre 150 piccoli agricoltori.

2019:

Per tutto il 2019 lavoriamo fianco a fianco con ciascuno dei nostri fornitori taiwanesi per aiutarli a implementare sistemi di reclutamento e occupazione che proteggano i lavoratori migranti dal pagamento di commissioni in cambio di un lavoro. Questa iniziativa va a sostegno del nostro obiettivo di eliminare, entro il 2020, tutti gli oneri di questo tipo nella nostra catena di fornitura. A partire dal 2020 monitoreremo costantemente i nostri fornitori per garantire che i loro sistemi di reclutamento rimangano efficaci, andando a escludere pagamenti per ottenere o mantenere un lavoro.

Quest'anno formiamo altre 9 fabbriche sulla sicurezza antincendio, portando a 54 il numero totale di fabbriche che ha ricevuto formazione. Queste fabbriche formeranno altri 70.000 lavoratori, portando a 150.000 il numero totale di lavoratori formati.

Proviamo anche un nuovo approccio per raccogliere informazioni qualitative sul successo di questo programma di formazione esaminando i lavoratori in quattro fabbriche cinesi, tra le prime a ricevere la nostra formazione. I risultati sono incoraggianti: 5.884 lavoratori partecipano al sondaggio; il 98% riferisce di aver migliorato la conoscenza sulle norme e sulla sicurezza antincendio; il 99% riferisce che la cultura della sicurezza antincendio del proprio posto di lavoro è migliorata; il 97% si sente più sicuro di prendere l'iniziativa di segnalare i rischi per la sicurezza antincendio e allo stesso modo riferisce di sentirsi in grado di rifiutare di lavorare senza alcuna penalità se percepisce che il posto di lavoro è pericoloso.

Nel complesso, riteniamo che il sondaggio sia un mezzo efficace per misurare l'impatto della formazione sulla sicurezza antincendio sui lavoratori nelle nostre fabbriche di assemblaggio di capi di abbigliamento ed è un sistema che vorremmo continuare a promuovere negli anni a venire. I risultati del sondaggio mostrano come l'iniziativa sulla sicurezza antincendio promossa dalla FLA abbia aumentato il coinvolgimento e la fiducia dei lavoratori nella cultura della sicurezza antincendio dei loro luoghi di lavoro.

Nel 2019 aggiorniamo la nostra analisi dei salari nella nostra catena di fornitura dell'assemblaggio dei capi di abbigliamento e possiamo riferire che in media i nostri fornitori pagano l'88% del salario di sussistenza. Questa analisi è utile, ma vogliamo fare ancora di più. Ci rivolgiamo quindi nuovamente al Sustainable Business Lab del MIT affinché ci consigli un modo efficace per comunicare questo risultato al pubblico. Gli studenti suggeriscono di concentrarci in primo luogo sui nostri clienti per canalizzare il loro potere d'acquisto, e in secondo luogo sui colleghi del settore al fine di condividere ciò che per noi ha funzionato in modo da poter procedere assieme. Questo ci aiuta a pianificare i contenuti che intendiamo pubblicare nel 2020.

Inoltre, quest'anno iniziamo a pianificare dei progetti pilota, congiuntamente con i nostri fornitori di assemblaggio di capi di abbigliamento, per aumentare i salari dei lavoratori senza compromettere la competitività delle fabbriche stesse. Ogni anno condurremo uno o due progetti pilota e i risultati saranno condivisi con la FLA al fine di creare un forum utile affinché i marchi partecipanti possano lavorare insieme per raggiungere un obiettivo comune.

Nel 2019 celebriamo i cinque anni della nostra partnership con Fair Trade USA. Nell'ambito di tale celebrazione, lanciamo con un piccolo evento un nostro prodotto Fair Trade a New York insieme ad altri marchi Fair Trade come West Elm e Kroger. Lavoriamo con fabbriche certificate Fair Trade in nove Paesi, con un impatto su oltre 66.000 lavoratori. Circa il 70% dei nostri prodotti della primavera e autunno 2019 sono realizzati in fabbriche certificate Fair Trade: un aumento esponenziale da quando, nel 2014, abbiamo iniziato con 10 modelli in una fabbrica in India.

Nel 2019 i nostri partner per il cotone organico in India continuano ad ampliare i progetti pilota ROC, passando da 150 a oltre 550. Cominciano a vedere i benefici delle pratiche organiche rigenerative sul campo e interagiscono con la ROA per fornire feedback sul quadro ROC durante il periodo del progetto pilota.

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