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TIMOTHY STUART

Die Geschichte von CR und Patagonia

Die Bekleidungsindustrie
Der Begriff „Sweatshop“ ist heute den meisten von uns geläufig. Er kam um 1996 auf, als eine Menschenrechtsgruppe enthüllte, dass Kathie Lee Kleidung zum Teil in solchen Sweatshops produziert und über Wal-Mart vertrieben wurde. Wie es sich zeigte, war die Marke Kathie Lee nicht die einzige. Wir erfuhren von Textilfirmen in Asien und Amerika, die unter ähnlichen Bedingungen produzieren: endlose Arbeitswochen, Bezahlung unterhalb der Mindestlöhne, keine Vergütung für Überstunden, mangelhafte Sicherheitsmaßnahmen und sogar Kinderarbeit. Für einige der weltgrößten Textil- und Schuhhersteller waren bzw. sind miserabelste Produktionsbedingungen tatsächlich gang und gäbe.

Und das ist der Markt, für den auch Patagonia arbeitet.

Aber nicht alle Firmen sind so rücksichtslos. Manche handeln sogar sehr verantwortungsbewusst. Sie haben eine gewissenhafte Firmenleitung, die auf sichere, gesunde und menschenwürdige Arbeitsbedingungen achtet. Aber fraglos gibt es auch viele Missstände. Die Arbeiter und Arbeiterinnen in der Textilindustrie sind meist jung, arm, ungebildet und rechtlos. Das Arbeitsrecht (und seine Umsetzung) ist teilweise unzureichend. Die Arbeiter werden manchmal ausgenutzt, diskriminiert, schikaniert, bedroht und betrogen und haben nicht das Recht, sich gewerkschaftlich zu organisieren. Gesundheitliche und Sicherheitsrisiken sind nicht selten.

Ursache für diese Missstände sind nicht immer Egoismus, Gesetzesverstöße oder der weltweite Preiskampf. Oft liegt es auch an Unkenntnis oder Unfähigkeit – nicht nur seitens der Betriebe selbst sondern auch seitens der Auftraggeber. Kurzfristige Auftragsänderungen, verantwortungslose Preisdrückerei und knappe Lieferfristen können die ohnehin schon schwierigen Produktionsbedingungen noch verschärfen.

Patagonias Position in der Textilindustrie
Patagonia ist eine private Firma mit Sitz in Ventura, Kalifornien. Sie konzipiert, entwickelt und vertreibt Kleidung und Ausrüstung für Reise, Alltag und ein breites Spektrum von Outdoor-Aktivitäten. Die Firma ist bekannt für innovative Designs, hohe Qualität und eine umweltbewusste Firmenpolitik. Unsere Firmenphilosophie lautet: „Stelle das beste Produkt her, belaste die Umwelt so wenig wie möglich und inspiriere andere, Lösungen zur aktuellen Umweltkrise zu finden“. Deshalb verarbeiten wir umweltfreundliche Materialien wie Bio-Baumwolle, wiederverwertbares Recycling-Polyester und Hanf. Außerdem unterstützen wir finanziell und durch direkte Mitarbeit eine Vielzahl von Umweltprojekten – vom Engagement für Wildkorridore bis zum Kampf gegen die Genmanipulation. Bisher haben wir rund 46 Millionen Dollar in Geld- und Sachspenden für Umwelt-Basisgruppen zur Verfügung gestellt. Unsere eigenen Mitarbeiter – rund tausend Menschen, die in Büros, Geschäften und Vertriebszentren direkt für uns arbeiten – werden angemessen entlohnt und profitieren von günstigen Rahmenbedingungen wie großzügige Gesundheitsvorsorge, subventionierte Kinderbetreuung (in Ventura), flexible Arbeitszeiten und Lohnfortzahlung bei Umwelt-Praktika. Viele Mitarbeiter teilen unser Engagement für Umwelt und Qualität und engagieren sich in gesellschaftlichen oder Umweltgruppen. Die Fluktuation bewegt sich im einstelligen Bereich und im Schnitt erhalten wir rund zweihundert Bewerbungen pro Monat.

Wie die meisten Textilfirmen, stellen wir unsere Produkte nicht selbst her und sind auch nicht Inhaber der über 70 Firmen, die diese Aufgabe übernehmen. Wir entwickeln, testen und vertreiben Patagonia Produkte. Darauf verstehen wir uns. Für die Herstellung der Stoffe, das Zuschneiden und die Näharbeiten bezahlen wir andere, die über das entsprechende technische Know-how und Equipment verfügen.

Dabei sind wir stets bestrebt, mit Firmen zu arbeiten, die unsere Grundsätze hinsichtlich Umweltschonung und sozialer Verträglichkeit teilen. Bisher war dies ohne großen Aufwand möglich. Da wir besonderen Wert auf Qualität legen und mit unseren Partnern eng zusammenarbeiten, hat sich dies weitgehend von selbst ergeben. Eine schlechte Firma kann nun einmal keine guten Produkte herstellen. Deshalb arbeiten wir mit den besten Firmen der Welt zusammen. Sie sind überwiegend sehr effizient und gut geführt. Ihre Mitarbeiter haben meist viel Erfahrung. Obwohl sonst in der Textilindustrie die Fluktuation hoch ist, gelingt es diesen Unternehmen, ihre Mitarbeiter langfristig zu halten, da sie sie gut bezahlen und fair behandeln.

Patagonias Weg zu verantwortlichem Handeln
All das schien ziemlich klar und sicher, solange wir ein kleiner Betrieb waren. Als die Firma wuchs, wurde jedoch deutlich, dass wir diese Voraussetzungen überprüfen und ein formales Kontrollverfahren für unsere Vertragsfirmen entwickeln mussten. Seit 1990 achten unsere für Vertragsabschlüsse und Qualitätskontrolle zuständigen Mitarbeiter nicht nur auf die Qualität der Produkte, sondern auch auf die Arbeitsbedingungen in den Betrieben. Wir haben beschlossen, mit keiner Firma Geschäfte zu machen, die solche Kontrollen verweigert.

Im Jahr darauf präsentierten wir ein „Verfahren zur Bewertung von Vertragsfirmen”, wie wir es nannten. Wir haben es bei unserer ersten Lieferanten-Konferenz vorgestellt, zu der Vertreter aller Vertragsfirmen eingeladen waren. Für jede wurde eine Bewertungsliste angelegt, um ihren Stand in verschiedenen Bereichen zu klassifizieren. Die Manager der Firmen wurden gebeten, ebenfalls eine solche Liste zu führen. Falls ein Unternehmen bei uns nur eine niedrige Einstufung erzielt, sich selbst aber positiv bewertet, überprüfen wir diese Differenz genauer. Diese Methode ist nicht sehr orthodox, doch unser Engagement für Qualität fordert auch soziales Handeln.

Erste unabhängige Kontrollen
Seit Mitte der 1990er Jahre haben wir dann Verträge mit unabhängigen Prüfern geschlossen. Sie besuchen und beurteilen potenzielle neue Partnerfirmen. Solche Prüfungen können zwar nur eine Momentaufnahme sein, doch sie vermitteln eine Vorstellung von Arbeitsbedingungen und Management. Außerdem sind sie stets ein guter Anlass, um Verbesserungen zu diskutieren. Unsere Überprüfungen der Arbeitsbedingungen verliefen recht locker und informell, bis zwei ehemalige Patagonia-Prüfer 1996 eine Einladung erhielten, bei Präsident Clintons „No Sweat Initiative” mitzuwirken. Daraufhin entwickelten wir ein formelleres Verfahren und wurden Gründungsmitglied der Fair Labor Association (FLA), einer unabhängigen Multi-Stakeholder Organisation, die unsere Partnerfirmen überprüft.

Ein Schritt zurück
Nach all diesen Fortschritten kam es zu einem Rückschritt, als wir Verträge mit neuen Firmen schlossen, die billiger liefern konnten. Die Zahl der Vertragsfirmen explodierte und einige von ihnen gaben Aufträge an Drittfirmen weiter, von denen wir keine Ahnung hatten. Dadurch verloren wir den Überblick über unsere Zulieferer und deren Arbeitsbedingungen. Vorübergehend waren wir nicht mehr in der FLA.

Doch 2002 haben wir einen Social Responsibility Manager eingestellt, um die Sozialverträglichkeit der gesamten Produktionskette zu durchleuchten und um wieder mit der FLA zu kooperieren. Zunächst boten wir unseren Angestellten eine Schulung über Arbeitsplatz-Probleme, damit sie nicht ungewollt dazu beitragen, Arbeitszeit, Leistungsdruck oder Belastung der Arbeiter zu erhöhen.

Unsere interne Entwicklung
Heute schulen wir unser Personal in sozialer Verantwortung. 2007 haben wir die gemeinnützige, internationale Audit- und Schulungs-Organisation Verité damit beauftragt, unsere 75 für die Überwachung der Zulieferer verantwortlichen Angestellten zu schulen, damit sie unseren Verhaltenskodex gründlich verstehen. Jedes Jahr bieten wir einen Auffrischungskurs für neue, aber auch für erfahrene Mitarbeiter.

Wir verstärken unsere Zusammenarbeit mit anderen Marken beim Auditing ebenso wie mit unabhängigen Experten vor Ort, um besondere Probleme zu lösen, und tauschen zunehmend Informationen aus. Drei unserer acht Zuschneide- und Nähbetriebe gehören inzwischen der FLA an und müssen die gleichen hohen Standards erfüllen, wie wir selbst. Seit 2007 arbeiten wir enger mit unseren Lieferanten zusammen und sind besser mit ihrer Lieferkette vertraut. Inzwischen kennen wir im Bereich Zuschneiden und Nähen alle Subunternehmer und prüfen die gesamte Zulieferkette. Seit 2011 überprüfen wir auch die Rohstofflieferanten. Die Zahl unserer Zuschneide- und Nähbetriebe haben wir von 109 auf 55 reduziert. Einschließlich den Subunternehmen und Schuhherstellern (die unser Lizenznehmer Wolverine Worldwide überwacht) haben wir rund 70 Zulieferer.

Sozialverantwortung ist ein Teil unserer Einkaufsstrategie: Potenzielle neue Geschäftspartner unterziehen wir einer vierfachen Kontrolle, bei der soziale und ökologische Aspekte genauso berücksichtigt werden wie Qualität, finanzielle Stabilität, Kapazität und Preise.

2010 haben wir die Position des Social Responsibility Managers auf das Niveau eines Director of Social/Environmental Responsibility angehoben. Unser Social/Environmental Responsibility (SER) Team kann gegen jede Zusammenarbeit mit einer neuen Firma sein Veto einlegen - ebenso wie bisher schon das Team für die Qualitätskontrolle. Auch unser Sourcing-Team ist in ökologischer und sozialer Verantwortung geschult, um Probleme für Arbeiter und Umwelt bereits im Vorfeld zu minimieren. Und schließlich achten auch unsere Qualitätsmanager bei ihren Betriebsbesuchen auf SER-relevante Probleme.

Ein Blick in die Zukunft
Zusammen mit anderen in der Branche arbeiten wir daran, das Prinzip der Existenzlöhne für Textilarbeiter umzusetzen. Außerdem führen wir ein verschärftes Umwelt-Audit für die Hersteller unserer Produkte ein, überarbeiten 2012 unsere Code of Conduct und Benchmark Unterlagen und planen, einen Teil unserer Lieferkette nach den Verfahren der Fair Labor Association Sustainable Compliance Initiative zu bewerten.

Außerdem werden wir die Herkunft unserer Rohmaterialien Baumwolle, Wolle und Gänsedaune genauer analysieren und arbeiten weiter an Gemeinschaftsprojekten im Rahmen der (US) Outdoor Industry Association, des Öko- und Sozialindex der Sustainability Apparel Coalition (SAC) sowie der Sustainability Working Group der European Outdoor Group.

Um die sozialen und ökologischen Auswirkungen unserer Lieferkette besser zu verstehen, haben wir eine vollständig überarbeitete und noch transparentere Footprint Chronicles Website gestartet, auf der wir den sozialen und ökologischen Fußabdruck unserer Produkte dokumentieren. Die Footprint Chronicles sind unsere Version eines Corporate Responsibility Report.

Chronik

1973 bis 1990
Wir sind stets bestrebt, mit Firmen zu arbeiten, die unsere Grundsätze hinsichtlich Qualität und Integrität teilen. Wir sind der Meinung „eine schlechte Firma kann keine guten Produkte herstellen.“ Wir arbeiten mit sauberen, gut geführten Firmen zusammen, die fähige, erfahrene Arbeiter beschäftigen und wenig Fluktuation haben.

1990
Als die Firma wächst, wird jedoch deutlich, dass wir diese Voraussetzungen überprüfen und ein formales Kontrollverfahren für unsere Vertragsfirmen entwickeln müssen. 1990 weisen wir unsere für Vertragsabschlüsse und QS zuständigen Mitarbeiter an, bei den Partnerunternehmen nicht nur auf die Qualität der Produkte, sondern auch auf die Arbeitsbedingungen zu achten. Wir beschließen, mit keiner Firma Geschäfte zu machen, die solche Kontrollen verweigert.

1991
Bei unserer ersten Zulieferer-Konferenz präsentieren wir den Vertretern sämtlicher Partner-Unternehmen ein „Verfahren zur Bewertung von Vertragsfirmen”. Wir legen für jede Firma eine Bewertungsliste an, um ihren Standard in verschiedenen Bereichen zu klassifizieren, und fordern die Betriebsleiter auf, das ebenfalls zu tun. Falls ein Unternehmen bei uns nur eine niedrige Einstufung erzielt, sich selbst aber positiv bewertet, überprüfen wir diese Differenz genauer. Diese Methode ist nicht sehr orthodox, doch unser Engagement für Qualität fordert auch soziales Handeln.

Mitte der 1990er Jahre
Wir schließen erste Verträge mit unabhängigen Prüfern, die potenzielle Partnerfirmen besuchen und bewerten. Solche Prüfungen können zwar nur eine Momentaufnahme sein, doch sie vermitteln eine Vorstellung von Arbeitsbedingungen und Management. Außerdem sind sie stets ein guter Anlass, um Verbesserungen zu diskutieren.

1996
Eine Menschenrechtsorganisation deckt auf, dass Wal-Mart Kathie Lee Gifford Kleidung verkauft, die unter Lizenz in einem Sweatshop auf Honduras gefertigt wurde, in dem 13-/14-jährige Mädchen zu einem Stundenlohn von 31 Cent 20 Stunden pro Tag schuften. Den Auftrag hatte ursprünglich ein namhaftes U.S. Unternehmen erhalten. Um der hohen Nachfrage gerecht zu werden, hatte dieses Unternehmen die Arbeit an ein Subunternehmen weitergegeben und dieses wiederum an die honduranische Fabrik.

Nach einem öffentlichen Aufschrei trat Kathie Lee Gifford der Anti-Sweatshop-Bewegung bei. Sowohl sie als auch Patagonia wurden eingeladen, an Präsident Clintons „No Sweat Initiative“ teilzunehmen. Auf Basis unserer daraus gewonnenen Erkenntnisse entwickelten wir ein formelleres Verfahren und wurden Gründungsmitglied der Fair Labor Association (FLA), einer unabhängigen Multi-Stakeholder Organisation, die unsere Partnerfirmen überprüft.

Anfang der 2000er Jahre
Nach all diesen Fortschritten gibt es einen Rückschritt, als wir Verträge mit neuen Firmen abschließen, die billiger liefern können. Die Zahl der Vertragsfirmen explodiert und einige von ihnen geben Aufträge an Drittfirmen weiter, von denen wir nichts wissen. Dadurch verlieren wir den Überblick über unsere Zulieferer und deren Arbeitsbedingungen. Vorübergehend sind wir nicht mehr in der FLA.

2002
Wir stellen einen Social Responsibility Manager ein, um die Sozialverträglichkeit der gesamten Produktionskette zu durchleuchten und arbeiten wieder mit der FLA zusammen. Wir bieten unseren Angestellten eine Schulung über Arbeitsplatz-Probleme, damit sie nicht unabsichtlich dazu beitragen, Arbeitszeit, Leistungsdruck oder Belastung der Arbeiter zu erhöhen.

Ende der 2000er Jahre
Wir verstärken unsere Zusammenarbeit mit anderen Marken beim Auditing, beim Einsatz unabhängiger Experten zur Lösung besonderer Probleme vor Ort und beim Informationsaustausch. Drei unserer acht Zuschneide- und Nähbetriebe gehören inzwischen der FLA an und müssen die gleichen hohen Standards erfüllen, wie wir selbst. Wir arbeiten enger mit unseren Lieferanten zusammen und sind besser mit ihrer Lieferkette vertraut. Um die individuelle Zusammenarbeit und die Transparenz innerhalb der Lieferkette zu verbessern reduzieren wir die Anzahl direkter Partnerfirmen um 50%.

2007
Wir starten die Footprint Chronicles®, die den sozialen und ökologischen Fußabdruck unserer Produkte dokumentieren. Wir beauftragen die gemeinnützige, internationale Audit- und Schulungs-Organisation Verité damit, unsere 75 für Besuche bei den Zulieferern verantwortlichen Angestellten zu schulen, damit sie unseren Verhaltenskodex gründlich verstehen. Jedes Jahr bieten wir unseren neuen, aber auch den erfahrenen Mitarbeitern interne Auffrischungskurse an.

2010
Wir erheben die Position des Social Responsibility Managers auf das Niveau eines Director of Social/Environmental Responsibility. Dadurch werden soziale und ökologische Aufgaben auf Betriebsebene vereinigt.

Wir identifizieren alle Subunternehmer und überprüfen nun nahezu 100% unserer Zuschneide- und Nähbetriebe einschließlich der Subunternehmen.

Patagonia lädt führende Unternehmen der Bekleidungsindustrie, nichtstaatliche Organisationen, Hochschulen und die U.S. Environmental Protection Agency zu einem Gründungstreffen ein, bei dem die Möglichkeiten geprüft werden, gemeinsam einen sozialen und ökologischen Leistungsindex zu schaffen. 2015 zählt die Sustainable Apparel Coalition bereits über 100 Mitglieder, die zusammen ein Drittel der weltweit verkauften Textilien und Schuhe herstellen. Ihre Devise lautet: „Für eine Bekleidungsindustrie, die die Umwelt nicht unnötig belastet und den einzelnen Menschen sowie die Gesellschaft durch ihr Handeln positiv beeinflusst.“

2011
Ab Dezember überprüfen wir unsere Materiallieferanten. Wir führen ein innovatives Instrument zur Erkennung von Menschenhandel ein. Wir halten unsere erste interne Mitarbeiter-Schulung zum Thema Menschenhandel in der Lieferkette.

Ende 2011 veröffentlichen wir unseren California Transparency in Supply Chains Act.

Wir setzen eine verbindliche „Verantwortungsvolle Beschaffungspraxis“ nach FLA-Vorgaben in Kraft.

2012
Unsere Kontrollen bei Materiallieferanten enthüllen, dass Arbeitsvermittler von asiatischen Wanderarbeitern bis zu 7.000 $ für die Einstellung bei taiwanesischen Textilfabriken verlangen, die auch Patagonia beliefern. Für uns ist dies ein alarmierender Hinweis auf Menschenhandel. Bei unseren Zulieferern gilt dies zwar als anerkannte Geschäftspraktik, doch die Vermittler verlangen meist Beträge über dem legalen Limit. Die Kosten für Transport, Arbeitsvisum und weitere Leistungen sind enthalten. Doch solch hohe Summen für einen Arbeitsplatz zu bezahlen, ist eine fast untragbare Belastung für Arbeiter, die ohnehin um das Minimum kämpfen.

Um die Einflüsse auf Umwelt und Gesellschaft bei jedem einzelnen Produktionsschritt deutlich zu machen werden unsere Footprint Chronicles überarbeitet und noch transparenter gemacht.

2013
Zu Beginn des Jahres erweitern wir unseren Verhaltenskodex (der die Richtlinien sozial verantwortlichen Handelns für unsere Lieferkette definiert), um Anforderungen für Mindestlöhne zur Sicherung des Lebensunterhalts darin aufzunehmen, und schaffen Richtlinien, um diese Mindestlöhne in unsere Kalkulationsformel einzubeziehen. Dies ist Teil unserer kurz-, mittel- und langfristigen Strategien, Existenzlöhne in unserer Lieferkette durchzusetzen.

Wir beginnen mit der Umsetzung unserer kurz-, mittel- und langfristigen Strategien zur Eliminierung des Menschenhandels in Taiwan. Wir veranstalten in San Francisco ein eintägiges Forum zum Thema Menschenhandel in der Lieferkette, zu dem wir rund 40 Marken einladen.

2014
Zusammen mit Verité, einer NGO zur Sicherung fairer, sicherer und rechtskonformer Arbeitsbedingungen führen wir bei vier unserer Zulieferer in Taiwan eine intensive Überprüfung der Situation für Wanderarbeiter durch.

Wir beginnen, neue Richtlinien zu entwickeln, um Änderungen in unserer Lieferkette zu veranlassen und derzeitige Arbeiter zu entschädigen. Diese Richtlinien stellen wir auch anderen Firmen zur Verfügung, die solche Praktiken bei ihren Zulieferern vermeiden wollen.

Im Mai beginnen wir mit dem Verkauf von Fair Trade Certified™ Kleidung. Wir fangen klein an: mit zehn Produkten der Women's Sportswear Kollektion, die in drei indischen Fabriken der Firma Pratibha Syntex genäht werden. Im Frühjahr 2015 sind es 33 Produkte - 21 davon aus einer Fair Trade zertifizierten Näherei und weitere 12 aus Fair Trade zertifizierter Baumwolle.

Für jedes Fair Trade Certified Produkt, das für Patagonia produziert wird, bezahlen wir einen Zuschlag zugunsten der Belegschaft. Das Geld fließt auf ein Konto, über das die Mitarbeiter nach eigenem Gutdünken verfügen. Die Mittel sind für soziale, wirtschaftliche und ökologische Projekte gedacht. So können beispielsweise Baumwoll-Produzenten in landwirtschaftliche Verbesserungen investieren, in die Nutzung von Regenwasser oder in Schulen oder Kliniken. Fair Trade Fabriken können das Geld in die Gesundheitsvorsorge für Kinder investieren, Fahrräder für den Weg zur Arbeit anschaffen oder es den Arbeitern in bar auszahlen, um dem Ziel eines Existenzlohns näher zu kommen.

Von den Mitteln profitieren alle Mitarbeiter der Fabriken und Agrarbetriebe, die unsere Fair Trade Certified Kleidung herstellen, unabhängig davon, ob sie direkt an einem Patagonia-Auftrag mitarbeiten oder nicht.

2015
Wir werden eingeladen, unsere Arbeit im Weißen Haus auf dem von Staatssekretär John Kerry geleiteten Forum gegen Menschenhandel in der Lieferkette vorzustellen. Wir weisen unsere taiwanesischen Lieferanten an, ab 1. Juni auf Vermittlungsgebühren von Wanderarbeitern zu verzichten. Weiterhin verpflichten wir sie dazu, derzeit beschäftigten Arbeitern alle Gebühren zu erstatten, die den legalen Betrag übersteigen.

Wir freuen uns, dass unsere Partnerfirmen die Menschenrechtsprobleme in unserer Lieferkette gemeinsam mit uns in Angriff nehmen wollen und selbst sehr bemüht sind, ihre Arbeiter fair zu behandeln.

Mitarbeiter des Arbeitsministeriums von Taiwan schulen unsere Lieferanten zum Thema Direkteinstellung von Wanderarbeitern.

Da diese Form des Menschenhandels nicht auf Taiwan begrenzt ist (auch wenn wir sonst nirgends auf ähnlich gravierende Probleme gestoßen sind), gelten die Richtlinien für die Beschäftigung von Wanderarbeitern für unsere gesamte Ebene 1 der Lieferkette (Materialhersteller). Außerdem stellen wir diese Richtlinien allen anderen Firmen zur Verfügung, die daran interessiert sind.